De flesta ledare vet att positiv feedback förbättrar prestationen över tid. Ändå är korrigerande feedback vanligare. Konsekvenserna är tydliga när någon gör fel, men när någon gör rätt blir det ofta tyst. Varför?
OBM (Organisational Behavior Management) kokar ner det till en mekanism som är lika enkel som den är pinsam: den som ger korrigerande feedback upplever en belöning.
Därför uppstår ett psykologiskt glapp: det känns starkare att rätta än att bekräfta. Inte för att det är bättre, utan för att det ger en mer direkt belöning till ledaren.
Det här är en felkoppling som lurar i många organisationer: att chefen bara känner sig värdefull när chefen syns, styr och korrigerar.
“Varför ska jag ge positiv feedback till någon som gör sitt jobb”
I en workshop jag var med i nyligen sa en chef: Varför ska jag ge positiv feedback till min medarbetare? Han sitter ju själv och berättar allt bra han har gjort. Det känns som att han ber om beröm. Dessutom gör han bara sitt jobb.
Det sista är en mening som visar vilken kultur man har. “Bara gör sitt jobb”? Är det så bara?
Vad är alternativet för medarbetaren när ingen annan säger något? Att vara tyst?
När beröm blir något man “ber om” har organisationen redan bestämt att tystnad är standard. Och tystnaden driver människor ett tag, tills den driver dem till en annan arbetsgivare.
Ledarskapets kärna
Ledarskap handlar inte bara om att lösa problem. Det handlar om att förstärka det som fungerar, visa riktningen och syftet och lyfta fram medarbetare i strålkastarljuset.
Det låter enkelt. Men det kräver faktiskt mod att våga låta någon annan stå i ljuset utan att själv krympa inombords.
För där inombords kan det finnas en känsla som få vill säga högt: om jag lyfter dig, vad säger det om mig och mina prestationer? Om jag berömmer dig, blir jag mindre viktig då?
Det är en tanke som låter barnslig, tills man ser hur många vuxna organisationer som drivs av den.
När teamet blir försiktigt
Vad händer då i en grupp som under flera år får tillrättavisningar och väldigt lite bekräftelse?
Självbilden påverkar prestationen. Det som börjar som “jag ska bara undvika att få skäll” blir en hel arbetsstil: spela säkert, fråga inte för mycket, testa inget som kan bli fel.
Vissa team kan leverera ändå, men utan gnista. De har lärt sig att överleva.
Den dag organisationen behöver mod och nytänkande, då finns det inte.
Drömscenariot: trygghet + tydlighet
Vad händer då i ett team som får mycket positiv bekräftelse, kombinerat med tydlig, utvecklande feedback när det behövs?
Det som uppstår är trygghet. Känslan och förnuftet i att vi är kompetenta. Att vi kan försöka och att det är okej att misslyckas. Att vi får hjälp när det behövs.
I psykologisk trygghet kan innovationer och idéer blomstra. Samarbetet mellan personer och avdelningar blir enkelt och självklart. Ingen är rädd för att avslöja vad man inte kan. Man kan prata och skratta åt sina egna misstag.
Det är skillnaden mellan att ha en chef som letar fel och en chef som visar ett meningsfullt syfte. Grupper som är trygga klarar också större utmaningar än grupper som är försiktiga.
För chefen är drömscenariot också mycket bra. Han eller hon blir hyllad för goda resultat, om man bara klarar av att vänta på bekräftelsen tills dess.
Så bryter man mönstret
Kärnan är timing. Den belöning som kommer direkt är starkare än den som kommer senare.
Om vi tar OBM och beteendevetenskapen på allvar måste vi också våga se det brutala i det: ibland korrigerar ledare för att det känns bra för dem. Inte för att det är bäst för mottagaren, avdelningen och företaget.
Så frågan blir:
- Hur gör vi bekräftelse mer direkt och självklar i vardagen?
- Hur bygger vi en kultur där chefen känner sig värdefull när någon annan glänser?
- Hur belönar vi det som fungerar innan det tystnar?
Vad säger alla kompetenta ledare och medarbetare där ute, vad är era erfarenheter av den här utmaningen?