De flesta organisationer som vill förändra ett beteende gör tre saker bra. De informerar om varför förändringen behövs. De utbildar i hur det ska gå till och de skapar rimliga förutsättningar i form av tid, mandat och verktyg.
Sedan väntar de.
Och inget händer.
Det här är ett av de mest underskattade mönstren i organisationsutveckling. Inom beteendevetenskapen brukar man tala om fyra F för att en förändring ska fastna: Färdriktning, Färdigheter, Förutsättningar och Förstärkare.
De tre första är intuitiva. Alla begriper att medarbetare behöver veta vart de ska, hur de ska göra och ha förutsättningar att göra det. Det fjärde, Förstärkare, är där det fallerar. Och det fallerar nästan alltid.
Anledningen ligger på en mer grundläggande nivå än vilja och motivation. Vi människor är konstruerade för att spara energi och överleva. Ett nytt beteende kostar mer energi än ett gammalt, eftersom det kräver uppmärksamhet, koncentration och omlärning. För att hjärnan ska tycka att det är värt besväret behöver det nya beteendet ge en positiv konsekvens. Något som drar oss mot förändringen.
Information saknar den dragkraften. Utbildning saknar den dragkraften. En negativ konsekvens kan visserligen stoppa ett oönskat beteende, men det som bygger upp ett önskat beteende är positiva konsekvenser. Det är de som faktiskt formar beteenden över tid.
Här blir det intressant.
De flesta chefer vet det här. En del har gått ledarskapsutbildningar där feedback och förstärkning hamrats in. De skulle nicka instämmande till varje mening hittills i den här texten. Och ändå gör de det sällan. Eller gör det dåligt. Eller gör det sporadiskt.
Varför? För att det är praktiskt taget omöjligt.
En chef ser bara en bråkdel av allt bra som görs. Det handlar om en fysisk begränsning. Du kan omöjligt vara på alla möten, läsa alla mejl, höra alla kundsamtal eller se varje gång någon faktiskt utför det nya beteendet ni kommit överens om. Och om du missar det kan du inte bekräfta det. När bekräftelsen uteblir avtar beteendet, eftersom det fortfarande kostar mer energi än det gamla.
Det är därför så många initiativ glidflyger en kort sträcka och sedan dalar. Det är därför så många utbildningsinsatser har svårt att synas i siffrorna ett halvår senare. Det handlar oftast om att det fjärde F:et aldrig fick fäste.
Det finns två saker som faktiskt hjälper.
Det första är att vara konkret om vilka beteenden som ska förstärkas. Tala om beteenden, sådant som faktiskt går att se. När man sedan följer upp och återkopplar ska det vara personligt, specifikt och riktat mot det som individen kan påverka. Generella berömrundor har liten effekt. ”Bra jobbat alla!” ger ingen förstärkning åt något särskilt beteende.
Det andra är att inse att uppföljning är en del av lärandet. Bestämmer ni något och låter det rinna ut i sanden, så lär ni er att det är okej att strunta i vad som sägs. Det är också en lärdom, fast åt fel håll.
Och här ligger den verkliga utmaningen. Att veta det här är en sak. Att göra det varje vecka, för varje medarbetare, i en organisation där chefen redan har för mycket att göra, är en helt annan sak. Det är där de flesta förändringsarbeten faller. På praktiken.